蓝海战略是什么

蓝海战略（Blue Ocean Strategy）它由欧洲工商管理学院管理 W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。

蓝海战略认为，关注红海等于接受商业战争的限制性因素，即在有限的土地上获胜，但否认了商业世界创造新市场的可能性。蓝海战略的应用，视野将超过竞争对手到买家的要求，超过当前的竞争边界，选择和重新排序不同市场买家的价值元素，从给出结构的定位选择到改变市场结构本身。

蓝海采取战略行动（Strategic Move）作为对企业的分析，战略行动包括开拓市场主要业务项目所涉及的一整套管理行动和确定，正在研究中 1880 年～2000 年 30 多个产业 150 在第二次战略行动的前提下，强调价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了传统的竞争教条，即价值与成本权衡之间的关系，使企业将创新与效果、价格与成本相结合，而不是比较当前行业的最佳实践来超越敌人，而是改变行业框架，重新设置游戏规则；不是看现有市场的“高端”或“低端”客户，而是面对潜在需求的买家；不是盲目地满足客户偏好，而是满足目标市场整合的要求。

一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团。在过去，马戏团仅限于“动物保护”、在“马戏明星供应商谈判价格”和“家庭娱乐竞争买家谈判价格”的马戏团行业，从过去的马戏团儿童观众到成人和商业人士，以马戏团的方式表达戏剧的桥梁，吸引人们享受比传统马戏团更多的门票。

如何构思蓝海战略

构思蓝海的战略部署必须回应四个问题：

在这种情况下，除了行业内企业竞争的比较元素外，这些元素往往被认为是理所当然的，尽管它们不再有价值。

这种情况促进了决策，看看目前的产品和服务是否过度设计，只是为了竞争和击败竞争对手，企业给予超出客户需求的成本，并徒劳地增加成本。

这种情况促进了挖掘行业客户必须做出的让步。

这种情况有助于找到买家价值的新来源，从而创造新的需求，改变产业战略定价标准。

蓝海战略六项标准

蓝海战略提出了六项标准和四项战略制定原则：重建市场边界，关注整体情况不是数据，超出当前要求，遵循合理的战略顺序，以及两项战略实施标准：摆脱重要机构的障碍，完成战略实施的一部分。

蓝海战略原则之一：重建市场边界限制

从竞争到蓝海的开放，应用六种方式来重建市场边界。

1.产业:超越他择产业看市场

热思维：以偏概全为产业定界，全心全意成为最佳。

蓝海见解：企业不仅与自身产业敌人竞争，还与替代品竞争（Alternatives）或服务的工业敌人竞争。

案例：日本通信运营商：日本通信运营商 NTT DoCoMo 于 1999 年推出 i-mode 手机一键上网，将只使用语音服务的客户变成应用语音和数据服务(歌曲、照片、信息)的客户。

2.战略集团:超越行业内不同的战略集团，看市场

热思维：广泛接受的战略集团定义（如豪华车、经济型汽车、家庭型汽车），并努力在集团中击败英雄。

蓝海见解：改善狭窄视线，找出确定客户选择的因素，如高端和低端消费品的选择。

案例:线条美健身俱乐部专门为女性服务，拆除奢侈品设备，在微型社区设置设点。会员每周应用一组设备三次，每次半小时，每月只需要 30 美金。

3.买家群体：再次定义行业买家群体

热思维：只关注单一买家，不关注终端用户。

蓝海见解：买家是由消费者、用户和影响者组成的买家链。

案例：诺和诺德是一家胰岛素制造商，将胰岛素与注射笔融为一体 NovoLet 注入设备，方便患者随身携带应用。

4.产品和服务类别：超越多样化的产品和服务，看市场

热思维：类似的方式定义了产品服务的范畴。

蓝海见解：多样化的产品和服务需要未经挖掘。一个简单的方法是分析客户在应用商品之前、之中和之后的必要性。

案例：北客公司发现，市政府并不关心公交车本身的价格，而是关心维修费用。根据玻璃纤维车身的使用，提高了汽车价格，但降低了维护成本，创造了与市政府的双赢局面。

5.情感取向：超越卖方的工业功能和情感取向

热思维：接受当前工业固化的情感导向。

蓝海观点：市场调查反馈通常是工业教学的结论。公司可以通过测试当前的角色和情感取向来找到一个新的领域。如果它在情感层面上竞争，它能消除什么元素来使其功能性？相反，也是如此。

案例:对于男性来说，快美发店取消了按摩、饮料等情绪原素，用“气洗”代替“水洗”，专注于理发，将理发时间减少到 10 分钟，花费从 3000 降至 1000 日元。

6.时长：跨越时间参与创造外部潮流

火爆思维：制定战略只注重当前的竞争威协。

蓝海见解：从商业角度看技术和政策趋势如何改变客户获得的价值，如何影响商业模式。

案例：苹果的基础 iPod 和 iTunes 提供正版音乐下载服务，提高大量音乐库、高音质、单曲下载和低成本(0.99 美元/首)。

蓝海战略原则二：关注全局不是数据

一个企业永远不应该把它的眼睛外包给别人。伟大的战略判断力是进入底层、测试竞争边界的结论。蓝海战略建议制定战略部署图，以视觉形式表达企业在市场上的当前发展战略，打开企业组织各类人员的创造力，将视野引向蓝海。

蓝海战略原则三：超过当前要求

一般来说，为了增加自己的市场份额，公司勤奋地保存和扩大目前的客户，往往导致更准确的市场细分。然而，为了使蓝海更大，公司需要反其道而行之，不仅要关注客户，还要关心非客户。不要盲目根据个性化和目标市场来满足客户差异。我们应该探索买家的相似之处，在把非客户放在客户之前，在把相同之处放在差异之前，在把目标市场放在多层次的目标市场之前。

非客户可分为三个层次。

第一级：徘徊在公司行业界限中，随时准备换船而走的“准非客户”。

在找到更好的选择之前，这种“准非客户”只使用当前的产品和服务，一旦有了更强的选择，就会换船而走。例如，对于工薪族不知所措的午餐，英国 Prêt A Manger 快餐店关心工薪阶层午餐的共同要求：快速、新鲜、健康，给予新鲜美味的成品三明治，避免餐位，减少消费行为 90 秒，每年在英国出售 2500 万只三明治。

二级：有心逃避市场“拒绝型非客户”。

因为目前市场上的产品和服务不能接受或超出其经济承受能力，也不能应用。1964 年德高广告创造了“街道家具”（Street Furniture）“定义，以前的户外广告是道路广告牌和运输工具广告，广告展示时间不长，德高意识到缺乏城市固定广告点是行业不受欢迎，因此，德高通过提供街道家具和维护，销售广告空间 40％的毛利率。

第三级：处于避开市场的“未探索型非客户”。

行业内的公司通常从未将这些“未探索的非客户”纳入目标客户。这种人的追求往往被认为是理所当然的，属于其他市场。如果企业知道他们失去的客户总数很大，他们一定会感到惊讶。例如，牙齿美白几乎被称为牙医。当口腔保健制造商最近关注这一需求时，市场随着爆炸而飙升。

蓝海战略原则四：遵循合理的战略秩序

遵循合理的战略秩序，创造强大的商业模式，确保蓝海创意成为战略实施，从而获得蓝海利润。合理的战略秩序可以分为四个过程：买家效应、价格、成本和接受。

蓝海战略原则五：摆脱重要机构的障碍

企业经理证实，实施蓝海战略的挑战是严峻的。他们应对四大障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的机构；二是资源有限，实施战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏努力工作的员工；第四，机构政治和冶金障碍来自强大既得利益相关者的抵制，“在公司站起来之前就被掠夺了”。

蓝海战略基于威廉·布拉顿领导的纽约警察局 20 世纪 90 时代转型给出了引爆点领导法（Tipping Point Leadership），其理论应该在任何组织中发生。当数量达到临界数量时，每个人都会用信心和动能感染所有机构，实现创造力，整体变化也会发生。与企业变革的理论变化不同，引爆点的领导方法认为，我们应该把精力集中在极端，即对组织表现有非凡知名度的人、行为和活动。

蓝海战略原则六：战略完成战略的一部分

为了实施蓝海战略，公司最终必须寻求最基本的行为基础，即机构基层员工的态度和行为，并创造一种充满信任和忠诚的文化，以鼓励每个人都认识到这一策略。当我们被要求摆脱习惯，改变工作模式时，恐慌就会改善，他们会猜测这种变化背后的真正原因是什么。

员工之间的距离越远，参与战略建立的可能性就越小，他们就越不安。不管底层的概念和感受如何，新战略的硬塞都会引起厌恶。公司要想在底层建立信任和忠诚，鼓励资源合作，就需要利用“公平过程”制定和实施战略，完成战略的一部分。

“公平过程”来自社会科学家对心理学的研究。他们的研究表明，我们不仅关心结论本身，而且关心导致结果的过程的公平性。当程序公平实施时，人们对结果的满意度和支持就会增加。

公平过程定义的要素有三个，即三个 E 标准：邀请参加（Engagement）表述原委（Explanation）确立期待（Clarity of Expectation），邀请参加表达许可表达意见和辩驳，表达管理层的重要性；表达原因，让每个相关人员掌握为什么要制定最终的商业战略；建立期望是明确描述新游戏标准，如何看待糟糕的表现和惩罚。

完成公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于我们是否清楚地理解它们。围绕公平过程的原则，制定蓝海战略，可以最大限度地减少政治和冶金的建议和偏见，使人们集中精力实施战略。

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